Embauché il y a 2 ans pour digitaliser les process, Alexandre Aubry raconte tous les changements que cela a induit : transformation de l'organisation, de l'infrastructure matérielle et réseau, ouverture et décommissionnement progressif de l'ERP Cobol...
Nous avons assisté à la conférence client de l'entreprise Orange à Agile en Seine. Cet article vous propose de découvrir comment l'IA Gen devient déjà un atout incontournable chez certains clients.
Un bon mix d'indicateurs - des KPI classiques ainsi que des KPI personnalisés - devrait vous aider, à condition de respecter un principe essentiel : faites simple !
“People & culture manager“ de SFEIR, Rosalie livre dans cet entretien ses conseils pour créer une meilleure qualité de vie au travail et ainsi favoriser l'épanouissement personnel.
La concurrence pour attirer les talents devient de plus en plus féroce. Les employeurs doivent mettre en place des politiques qui répondent aux besoins et aspirations des équipes actuelles et futures.
Et c’est tant mieux !! Car après tout, nous sommes beaucoup plus qu’une liste d’expériences professionnelles 😃
Rosalie Zandona, “people & culture manager“ de SFEIR, partage ses réflexions sur ce sujet.
Je crois déjà tout simplement que cet intitulé avait besoin d’un renouveau.
Dans la fonction pure, les Ressources Humaines résonnent “administratif”, “procédures”, “exécution de tâches”… et surtout, mise à disposition de “ressources” pour atteindre l’objectif de l’entreprise.
Là où l’utilisation de “People” semble davantage perçue plus inclusive et respectueuse des équipes , car elle reconnaît la diversité et les contributions des équipes , indépendamment de leur statut, de leur rang ou de leur position dans l’entreprise.
Cela demande donc plus de créativité et de flexibilité dans sa gestion et son évolution au sein de l’entreprise.
Enfin, l'utilisation de "people" reflète également les changements dans les valeurs et les normes sociétales en matière de gestion des équipes , où il y a une plus grande prise en compte des besoins et des aspirations de chacune et chacun en terme de qualité de vie au travail, de développement de carrière, d'épanouissement personnel, etc.
Pour les entreprises, c'est un axe de différenciation stratégique.
Les individus ont naturellement besoin d'appartenir à un groupe. Ils ont besoin de se reconnaître comme membre de ce groupe et que le groupe les reconnaisse comme membre.
Un lien se construit peu à peu entre les membres, par le partage avec d'autres d'une même réalité, de mêmes valeurs ou de mêmes objectifs. Il donne envie de donner le meilleur de soi-même et de se sentir fier de faire partie de ce groupe.
Et ça, les entreprises l’ont bien compris.
Le développement de cet intérêt pour la culture d’entreprise répond donc à un besoin d’adhésion, d’engagement et de fidélisation des équipes.
Pour être engagé dans une entreprise, il faut adhérer à sa culture. Il faut s’y reconnaître, c’est-à-dire qu’elle doit nous corresponde dans ses valeurs. Et c’est encore plus vrai depuis ces dernières années, ou encore pour la nouvelle génération qui arrive sur le marché de l’emploi. D’où l’importance d’avoir une culture d’entreprise différenciante et assumée.
Les entreprises n’hésitent pas à marketer leurs valeurs pour attirer les profils qui leur correspondent. Je vois aussi de plus en plus de “Culture manager” ou “Buddy” dédiés à la culture d’entreprise. Ces personnes jouent un rôle clé dans l’intégration des nouveaux arrivants.
C’est en effet un nouveau défi qui s’offre à nous. Le rapport Future of Jobs du World Economic Forum montre que pour les personnes qui évolueront sur le même poste, 35% de leurs compétences de base changeront d’ici à 2025 et 55% d’ici à 2035.
Mais très honnêtement, cela ne me fait pas peur. Dans le monde de la Tech et en particulier des sociétés de services/conseils, nous sommes perpétuellement en adaptation : adaptation par rapport aux environnements de nos clients, par rapport à l’évolution des technologies, etc.
Donc, nous avons déjà les bons réflexes d’agilité, d’anticipation, d’itération...
Mais pour répondre à ta question, je pense que pour faire face à ce nouveau défi, il faut être à l’écoute, savoir prendre du recul et anticiper un maximum. Les Tech Companies - comme les entreprises Digital Natives - seront sans doute celles qui sauront le mieux s’adapter.
La curiosité, l’auto-formation, la formation et la montée en compétences par les pairs seront nécessaires. Et c’est l’affaire de tous ! Il ne faudra pas uniquement compter sur l’employeur pour apporter ces évolutions, il me paraît nécessaire que chaque collaborateur et collaboratrice s’ouvre et accepte ce changement, au risque de devenir “obsolète” ou du moins de perdre en employabilité.
Je dirais que pénurie ou non, un recrutement coûte cher ! Alors autant le faire de façon intelligente. Pour analyser son taux de rétention, il faut commencer par étudier les raisons des départs.
Les chiffres sont importants dans l’étude des départs. Ils nous apportent quelques éléments de réponses factuels, comme par exemple : identifier si c’est davantage l’employeur qui se sépare de ses salarié.es ou bien les salarié.es qui se séparent de leur employeur , l’ancienneté dans l’entreprise, la politique de télétravail, etc. L’analyse de ces chiffres est souvent sujette à interprétation. Il faut manipuler ceux-ci avec clairvoyance.
D'autant que les chiffres ne nous disent pas tout ! En ce qui me concerne, je suis très attentive aux raisons qui amènent les sfeirien·nes à nous quitter. Il est rare qu’une personne quitte une entreprise pour une seule raison, il faut donc passer un peu de temps avec les “sortants” pour comprendre les différents motifs. Certaines raisons ne trouveront aucune solution, d’autres auront une solution rapide, et enfin certaines amèneront à une remise en question fondamentale de notre organisation.
Selon l’organisme Gallup, l’une des raisons principales de départ d’un.e salarié.e est liée à sa relation avec son manager, comme par exemple un manque d'écoute. Les autres motifs de départ qu’on remarque souvent sur le marché sont : peu ou pas de formation, mauvaise ambiance de travail, salaire trop bas par rapport au marché du travail, peu d’évolution de carrière…
Il n’est pas utile de vouloir retenir tous les “sortants”. Parce que déjà, un certain turn over est nécessaire à la bonne santé d’une entreprise. Et ensuite, il vaut mieux laisser partir les personnes qui ne sont plus en phase avec l’entreprise.
En résumé, mon conseil est surtout d’accepter d’investir du temps dans l’écoute de ses équipes au quotidien (et évidemment dans la mise en place de solution). Chaque personne est différente, et donc chaque “problème” est unique. La majorité des problématiques ou insatisfactions des salarié.es peut se résoudre en communiquant. L’employeur doit ainsi laisser la place à cette communication et le collaborateur/collaboratrice doit oser remonter les problématiques qu’il ou elle rencontre.
Si tu veux mon avis, aucun de ces deux termes n'est valable.
Ils comportent tous deux des biais de positivisme erronés. “BIEN-être au travail” et “culture d’entreprise POSITIVE” sont un leurre. Tout simplement parce qu’ils ne peuvent exister de façon stable dans la durée. Je vis un moment de bien-être quand je fais un massage et je vois une culture positive lorsque je vais à Disneyland. Mais au travail…
Bref, je préfère les termes de qualité de vie au travail ou culture d’entreprise qui n’induisent rien.
Ensuite, je dirais surtout que l’entreprise a des valeurs. Valeurs qu’elle mettra en avant, qui lui permettront de recruter les candidats qui lui correspondent, et qu'elle observera au quotidien.
A mon sens, la culture d’entreprise est innée ou presque, elle tire son existence des valeurs. Ce serait une hérésie de se lever un matin en se disant : “je vais mettre une culture d’entreprise en place”. Pour moi, c’est un ensemble de personnes qui la créé au quotidien. Et pour sûr, l’employeur doit accompagner et diriger celle-ci (mais en aucun cas l’imposer). D’où l’importance de recruter les bonnes personnes au départ, celles qui ont les mêmes valeurs que l’entreprise.
Donc pour répondre à cette question, je dirai qu’il faut commencer par identifier les valeurs de l’entreprise (des valeurs réelles, qui ne sont pas simplement tendance ou jolies sur le papier). Et ensuite écouter respirer son entreprise… prendre le pouls… et proposer des actions qui lui correspondent. Cela peut être : un mode de communication, confirmer une hiérarchie flat, des évènements, travailler son inclusivité, communiquer sur l’excellence de sa production, etc.
Deux de nos valeurs clés que j’apprécie particulièrement chez SFEIR : “liberté-responsabilité”. Un exemple concret de la mise en application de ces valeurs : nous pouvons travailler de quasi n’importe où, SFEIR nous fait confiance.
Ne tombez pas dans le piège de se dire que cet intitulé représente simplement les RH. Créez votre poste ou repensez-le ! Essayez un maximum de faire du “sur-mesure”, travaillez en agilité, soyez flexible et ouvrez vos chakras. Je ne crois pas trop aux grandes stratégies déployées sur 10 ans. Le rythme d'évolution du fonctionnement sociétal est de plus en plus rapide, et donc il nous faut constamment ajuster nos méthodes et moyens pour que le sujet "people & culture" soit efficient.
Le “people & culture” est l’affaire de tous dans une entreprise. Il faut donc inclure un maximum de personnes (de divers services, statut, etc.) dans ses réflexions. Ne pas avancer seul·e. L'approche "people & culture" est majoritairement bottom up, à l'inverse des RH traditionnelles.
Mon erreur a été de croire qu’on peut trouver des solutions à tout. Il faut rester dans le monde professionnel. La limite est parfois mince…
Je m’explique : venant d’un parcours en psychologie, je suis toujours très attirée par l’humain, ses réflexions, ses problématiques. J’ai un jour voulu aider un Sfeirien dans une problématique qui semblait initialement professionnelle. J’ai beaucoup échangé avec cette personne et nous avons évoqué de plus en plus ses problématiques personnelles auxquelles l'entreprise ne pouvait évidemment pas répondre. Et pourtant j'ai essayé.
A ce moment précis, je me suis rappelée que, d’une part, je ne suis pas psychologue et je pourrais donc faire des erreurs sur ce terrain. D’autre part, ce n’est pas mon rôle.
Je me suis donc promis de ne pas jouer les psychologues et de renvoyer les Sfeirien·nes qui en auraient besoin vers notre plateforme d’aide et d’écoute dédiée à cela.
Vanessa Perillat
Vanessa Perillat
Vanessa Perillat
Embauché il y a 2 ans pour digitaliser les process, Alexandre Aubry raconte tous les changements que cela a induit : transformation de l'organisation, de l'infrastructure matérielle et réseau, ouverture et décommissionnement progressif de l'ERP Cobol...
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Agile en Seine 2024 s'annonce comme une opportunité unique pour nos dirigeants de s'immerger dans les dernières avancées en matière d'agilité, de data et d'IA. Nous participerons à cet événement pour recueillir et partager des insights stratégiques.
