Embauché il y a 2 ans pour digitaliser les process, Alexandre Aubry raconte tous les changements que cela a induit : transformation de l'organisation, de l'infrastructure matérielle et réseau, ouverture et décommissionnement progressif de l'ERP Cobol...
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Quel objectif poursuivre quand on fait un retour à quelqu'un - a fortiori un retour qui peut être reçu comme une critique ? Quel moment choisir ? Peut-on faire ce feedback devant d'autres personnes ? Quelques réponses en chaussant les lunettes Netflix.
< La franchise et le feedback chez Netflix
Chez Netflix, le feedback est presque une religion. Il est considéré comme essentiel à la transparence, qui constitue elle-même un pilier de la philosophie Netflix du "No Rules Rules" ou "La Règle ? Pas de Règles !" (vous pouvez en apprendre davantage à ce sujet dans le très bon livre éponyme co-écrit par son PDG).
L'entreprise de streaming a donc poussé très loin le principe du feedback et en a tiré au passage quelques leçons.
La caractéristique la plus importante du feedback est l'intention. Netflix considère qu'il n'existe qu'une seule raison valable de faire un feedback négatif : vouloir aider la personne à s'améliorer, à devenir meilleure dans son travail, plus performante.
Attention, cela ne signifie pas que le feedback doit être un moment agréable. Les collaborateurs Netflix rapportent que certains rituels de feedback sont d'ailleurs particulièrement pénibles et désagréables, mais qu'ils améliorent la performance.
Sans adopter la position radicale de Netflix qui se désintéresse totalement des émotions ressenties lors du feedback, il est important de noter cette place centrale de l'intention. Concrètement, il s'agit de se demander avant chaque feedback s'il est fait avec une intention réellement positive, pour aider la personne à s'améliorer (et non pas sous le coup de la colère ou pour se décharger de sa frustration, par exemple).
De l'objectif du feedback découle tout naturellement le moment auquel il doit être fait : au moment où il est le plus utile.
Généralement, le feedback le plus utile est immédiat ; la personne a ainsi une chance d'améliorer immédiatement son comportement, de redresser la barre.
Dans cette optique, il n'est pas question d'attendre de pouvoir parler seul à seul à la personne concernée. Reed Hastings, PDG et co-fondateur de Netflix, raconte ainsi avoir été corrigé en plein sommet de l'entreprise devant tous les employés, et avoir particulièrement apprécié - après quelques instants d'adaptation - le feedback en question, qui lui a permis de modifier son comportement immédiatement et de faire de la rencontre un succès.
En cas de discussion avec un client, l'entreprise suggère de demander à s'entretenir brièvement avec la personne concernée pour pouvoir lui faire le feedback et ainsi améliorer la suite de l'entretien.
Les feedbacks peuvent - et doivent - être faits à n'importe qui, par n'importe qui. Plus une personne reçoit de feedbacks différents, plus les chances sont grandes qu'un maximum de points d'amélioration soient identifiés. Chez Netflix, les collaborateurs font souvent des feedbacks à 30 ou 40 personnes par an.
Ainsi, la hiérarchie ne doit surtout pas devenir un blocage. Pour encourager cette liberté, les managers doivent absolument s'assurer de donner des "preuves d'appartenance" (des signes d'acceptation et d'appréciation) lorsqu'ils reçoivent des feedbacks de la part de leurs collaborateurs.
Dans l'idéal, les feedbacks doivent être aussi fréquents que possible. L'entreprise a toutefois conscience du fait qu'il s'agit d'un comportement contre-nature et recommande donc la mise en place de différents rituels.
Les rituels en question sont un mix de rituels plutôt "au quotidien" (point feedback lors d'un échange avec son manager...) et de rituels plus exceptionnels, dédiés à des feedbacks en profondeur (State your name, Live 360...).
Les rituels en question sont dédiés entièrement et uniquement au feedback : pour la firme, il faut à tout prix éviter par exemple de faire de l'entretien annuel de revue de performance un moment de feedback. En effet, le feedback en question ne va que dans un sens (du manager vers le managé) et n'est que le feedback d'une seule personne.
Malgré ces rituels, certains collaborateurs ne trouveront jamais le fait de donner et recevoir du feedback. Mais l'essentiel est de s'assurer que les feedbacks les plus critiques soient donnés.
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Lucie Gadant
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