Ces derniers temps, le Product Management a été mis en avant comme l’outil magique à mettre en place partout, tout le temps, et de la même manière. Et pourquoi ? parce que ce framework avait fait ses preuves dans les “start up”. Nombre d’entreprises traditionnelles, bonnes élèves, ont voulu suivre le mouvement et ont tenté de mettre en place une vraie organisation produit, en investissant beaucoup de temps et d’argent (coût d’une réorganisation, accompagnement de cabinets prestigieux sur la question). La phase de transformation a donné naissance à la création d’une direction Produit avec la nomination d’un Chief Product Officer (CPO), la mise en place de Product Manager, parfois même des Lead Product Manager pour orchestrer tout cela. Mais souvent le constat est décevant, cette nouvelle organisation peine à trouver sa place, pire, cela peut faire naître des conflits et des luttes de territoire…

Pourquoi la greffe ne prend pas ?

Le problème est souvent le même : on vend une solution toute faite à des entreprises qui ont des problématiques et des cultures différentes.

Plutôt que de vendre le Product Management comme solution à tous les problèmes. Il serait bénéfique d’adopter la culture produit pour identifier les problèmes des entreprises et trouver ainsi la ou les bonne(s) solution(s).

Le framework produit vendu sur étagère est antinomique avec la culture produit, en ce sens qu’il promeut une solution sans avoir passer du temps en discovery du ou des problèmes.

Ce que je vous propose donc, c’est d’appliquer l’approche produit pour élaborer votre stratégie de transformation, plutôt que de viser une transformation pour une mise en place du Framework passe-partout du Product Management.

Identifier les problèmes

Dans les entreprises traditionnelles, certains problèmes reviennent souvent. Mais selon les entreprises, certains problèmes vont être plus saillants que d’autres. Voici quelques exemples de problèmes fréquemment rencontrés.

Le manque d'alignement stratégique et des silos organisationnels empêchent d’avoir une vision 360 sur les produits et une prise de décision éclairée sur les choix tactiques à opérer.

L'un des défis majeurs auxquels sont confrontées les entreprises traditionnelles réside dans le manque d'alignement entre les objectifs stratégiques fixés par la direction et les initiatives opérationnelles. Trop souvent, la vision à long terme du top management peine à se traduire en actions tangibles au niveau opérationnel. Cette fracture peut entraîner des actions dispersées, des priorités mal définies et une perte d'élan vers les objectifs organisationnels.

Les structures organisationnelles hiérarchiques rigides et les silos départementaux sont des obstacles majeurs à l'efficacité. Les niveaux de gestion intermédiaire peuvent avoir du mal à communiquer efficacement avec les équipes de terrain, entraînant une perte de visibilité sur les réalités opérationnelles. Le cloisonnement entre les différentes fonctions, telles que la R&D, le marketing, la production et les ventes, peut conduire à une fragmentation des informations et des efforts, entravant ainsi l'innovation et la réactivité.

Une résistance au changement (interne ou externe) et une faible interaction avec l'écosystème externe qui ne permettent pas d’être réactif sur le marché

Les entreprises traditionnelles ont souvent du mal à s'adapter rapidement aux changements du marché et à adopter de nouvelles méthodes de travail. La résistance au changement, qu'elle soit due à la culture organisationnelle, à des processus figés ou à une aversion pour l'incertitude, peut freiner l'entreprise dans un monde où la flexibilité et l'adaptabilité sont des atouts essentiels.

Une vision souvent centrée sur les processus internes peut conduire à une déconnexion avec l'écosystème externe. Les entreprises traditionnelles peuvent ne pas être suffisamment réceptives aux besoins changeants des clients, aux tendances du marché ou aux opportunités de partenariat. Cela peut les rendre moins compétitives et moins capables d'anticiper les évolutions du marché.

L’accumulation et la complexité des processus internes sont des freins au développement de la prise de risque nécessaire au processus d’innovation.

Les procédures internes complexes et les structures bureaucratiques peuvent ralentir les prises de décision, décourager l'innovation et engendrer des coûts superflus. Ces lourdeurs opérationnelles peuvent entraver la capacité de l'entreprise à s'adapter rapidement et à saisir les opportunités émergentes.

Co-construire LA “Solution”

Plutôt que de vous proposer d’implémenter le Product Management de façon bête et méchante, je vous incite à utiliser l’approche produit pour construire votre réorganisation qui soit réellement adaptée à vos besoins.

Etape 1 : Prioriser les problèmes

Il est faux de penser que toutes les entreprises traditionnelles rencontrent exactement tous ces problèmes. Certaines d’entre elles ont sû mettre en place une organisation de travail très collaborative et désilotées mais en revanche ont du mal à prendre la température de ce qui se passe à l’extérieur. D’autres, au contraire, ont mis le paquet sur des benchmarks, des études de marchés, des approches utilisateurs très fortes, mais n’arrivent pas à comprendre la stratégie globale de l’entreprise et sont donc dispersées sur 50 sujets en parallèle.
Il est donc important de prioriser les problèmes afin de commencer à bâtir LA solution.

Etape 2 : Diverger pour construire la solution

Il est important pour réussir la réorganisation et lutter contre les problèmes identifiés de construire des solutions de manière collective. Cette démarche doit être vraiment inclusive et intégrer les différents services, les différentes strates de management.
Lors de cette réflexion, il va être très intéressant de s’inspirer d’éléments mis en place au sein de l’approche produit. En effet, plutôt qu’un remède clé en main, je vous propose de positionner cette méthodologie comme une source inspirationnelle.

Etape 3 : Converger sur les éléments constitutifs de la réorganisation

Après cette phase de foisonnement que constitue la phase de divergence, il convient de se recentrer et de choisir les solutions les plus efficaces, les moins complexes, les plus en ligne avec la priorisation des problèmes de l’entreprise.

Etape 4 : Itérer et améliorer

Un changement d’organisation s’opère sur un temps long. En être conscient, c’est définir une roadmap d’implémentation progressive qui permet d’apprendre au fur et à mesure, de se servir des retours internes pour améliorer les nouveaux process. L’avantage de cette approche c’est qu’elle permet aussi de responsabiliser tous les acteurs de votre organisation. Ils deviennent les testeurs de la nouvelle organisation, ceux qui proposent et expérimentent, de manière continue, des améliorations. Ainsi, le risque est moins fort de générer une résistance au changement.