L'enjeu du "Center of Excellence" : la culture d'entreprise

Afin de rattraper leur retard technologique, les entreprises ont de plus en plus recours aux "Centers of Excellence" (CoE). Lean, Agile, UX, Cloud, Cybersécurité, Data, chaque mouvement lance son CoE. Souvent sans comprendre leur nature ou leur rôle profond, davantage centré sur le changement culturel que sur la bonne application de telle ou telle méthode.

Un Center of Excellence, c'est quoi ? C'est une équipe de conduite du changement.

Les "Centers of Excellence" ne sont pas nouveaux. Avec la démocratisation de la démarche de conduite du changement de Kotter, les CoE sont devenus de "powerful guiding coalitions".

Aujourd'hui, un CoE est une équipe multidisciplinaire, composée d'un noyau d'experts, avec du pouvoir, centrale dans l'entreprise et focalisée sur un sujet de transformation. Un CoE est une sorte de centre de gravité.

Cette équipe est souvent composée d'internes et d'externes. Les externes sont importants pour injecter de nouvelles compétences dans l'entreprise. Les internes sont également importants pour leur connaissance du contexte et l'internalisation des compétences.

Un CoE produit souvent les premiers pilotes. Il fournit le leadership, la recherche et l'innovation, les meilleures pratiques, la formation, le support et le coaching à l'échelle de l'entreprise. Ainsi, le CoE assure une fonction de coordination, d'alignement et de mise en œuvre cohérente et efficace.

Les trois niveaux de maturité d’un CoE : de l'expertise à la gouvernance.

Les « Center of Excellence » évoluent suivant trois niveaux de maturité.

Niveau 1, le noyau : la première étape consiste à créer une masse critique d'expertise au sein du CoE. Cela commence par l'identification des internes disposant déjà des compétences ou ayant le potentiel, le recrutement de nouveaux employés et le sourcing de consultants externes. Cette nouvelle équipe centralisée s'engage ensuite dans la construction et le test des principes initiaux, au travers de MVPs et autres pilotes. En démontrant le potentiel, cette première étape donne naissance à une réflexion plus globale dans l'entreprise.
Niveau 2, la décentralisation : la deuxième étape consiste à déployer ces nouvelles capacités dans l'entreprise. L’objectif du CoE est de décentraliser. Cela nécessite un engagement local dans les équipes responsables de la réalisation. A ce stade, le CoE envoie des experts à bord de chaque équipe afin de rationaliser le processus. Le CoE a souvent besoin de se renforcer pour passer à l’échelle. Des communautés de pratiques (CoP), sont également créées afin de susciter l’interêt, le partage et l’alignement au sein de l’entreprise.
Niveau 3, la gouvernance : au fil du temps, davantage de capacités sont intégrées dans les équipes devenant ainsi des commodités. La décentralisation continue de bénéficier de l'expertise centralisée du CoE, notamment en matière de recherche et d'innovation, de mise en œuvre d'initiatives transverses dans le portfolio, et de gouvernance organisationnelle qui assure une gestion appropriée.

En cours de route, le CoE implique à la fois la Tech et le Business. Cet alignement est essentiel pour que l'entreprise puisse identifier et tirer parti des opportunités.

La transition d'un niveau à l'autre peut également prendre plusieurs années. Par exemple, les Lean Agile Centers of Excellence ont commencé à démocratiser le Lean Portfolio Management (Niveau 3) sur le marché français en 2020, environ 5 ans après leur apparition.

L’enjeu d’un CoE : la culture d’entreprise

Souvent focalisé sur l'application de méthodes, processus, pratiques ou le delivery, l'enjeu d'un "Center of Excellence" est, en fait, tout autre. En effet, lorsqu'une entreprise parle de Cybersécurité, Data, Agilité, IA, son enjeu est de faire évoluer sa culture. C'est ici que réside la difficulté car on ne change pas la culture d'une entreprise en appuyant sur un bouton.

Comment faire ? Le changement culturel passe par le changement des habitudes. Avec le soutien du Comex, la tactique utilisée par le CoE est de changer les habitudes des collaborateurs en déployant de nouvelles pratiques, technologies, plateformes et outils, en utilisant un nouveau vocabulaire commun, en définissant une nouvelle organisation et gouvernance, etc.

En développant ainsi les compétences, de nouveaux comportements et réflexes de décision vont se développer. Une fois ces réflexes ancrés, la culture suivra.