Embauché il y a 2 ans pour digitaliser les process, Alexandre Aubry raconte tous les changements que cela a induit : transformation de l'organisation, de l'infrastructure matérielle et réseau, ouverture et décommissionnement progressif de l'ERP Cobol...
Nous avons assisté à la conférence client de l'entreprise Orange à Agile en Seine. Cet article vous propose de découvrir comment l'IA Gen devient déjà un atout incontournable chez certains clients.
Un bon mix d'indicateurs - des KPI classiques ainsi que des KPI personnalisés - devrait vous aider, à condition de respecter un principe essentiel : faites simple !
< Comment démarrer une démarche FinOps
Le FinOps implique une très bonne collaboration entre des équipes issues de plusieurs métiers. Chaque équipe utilise des termes spécifiques à son domaine, considère les coûts d’un point de vue différent et a ses propres motivations pour comprendre les coûts.
Pour une meilleure communication, un vocabulaire et une compréhension commune des concepts est nécessaire.
Le livre de référence Cloud FinOps by J.R. Storment, Mike Fuller en donne une très bonne liste, en voici quelques éléments.
Répartition des coûts (Cost allocation)
L’objectif de la répartition des coûts est d’aider à déterminer quels services sont fournis et combien ils coûtent. Cela permet d’imputer les coûts aux BUs ou aux centres de coûts en fonction de leur part appropriée.
Ressources gaspillées (Wasted usage)
Le Cloud permet de fournir facilement des ressources. Cette facilité ne doit pas laisser de place au gaspillage. Il est donc important de pouvoir mesurer l’utilisation des ressources et de déterminer la quantité de ressources qui ont été provisionnées et non utilisées.
Dimensionnement précis (Rightsizing)
Le rightsizing permet d’optimiser l’utilisation du Cloud pour donner la quantité exacte de ressources nécessaires au bon fonctionnement d’un service. Il y a toujours un risque dans le dimensionnement précis. Si l’opération est réussie, cela permet de libérer des fonds qui peuvent être réinvestis ailleurs. Mais le risque est de ralentir voire totalement empêcher le fonctionnement d’une application. Le rightsizing doit donc être géré avec précaution.
A la demande (On-demand rate)
Avec le service à la demande, il est possible d’obtenir une ressource à tout moment et sans obligation. Toutefois, en période de forte demande, il est possible, mais rare, qu’aucune ressource ne soit disponible. Un service à la demande est facturé au coût public, sans réduction.
Soustraction de coût (Cost avoidance)
Tous les coûts évités par la suppression ou la réduction des ressources entrent dans cette catégorie de soustraction des coûts. Il s’agit donc probablement de la technique la plus discrète car elle est intrinsèquement non mesurable.
Réduction des coûts (Cost savings)
Les économies de coûts sont liées aux réductions obtenues de manière contractuelle. Elles sont souvent matérialisées sur les factures. Dans le cas de GCP par exemple, plus une instance est utilisée, moins elle coûte cher. L’économie de coût est la différence entre le prix public de l’instance et le coût à payer à la fin du mois pour cette instance. Utiliser les réductions offertes par les cloud providers est une des meilleures manières de réduire le montant des factures.
Réservation et engagement (Reservations and commitments)
En s’engageant avec un Cloud provider à utiliser un certain nombre de ressources sur une période de temps (RI: Reserved instances, CUD: Committed use discounts), il est possible de bénéficier d’une réduction du prix normalement payé pour ces ressources.
Usage couvert (Covered usage)
Lorsqu’une ressource utilisée fait l’objet d’un accord de réservation, elle est réputée “couverte” et coûte donc moins cher que son prix public.
Usage couvrable (coverable usage)
Toutes les ressources n’ont pas vocation à être couvertes par des accords de réservation (par exemple si elles répondent à pics de demande ponctuels). A contrario, si couvrir cet usage par une accord peut générer des économies, alors on parle d’usage couvrable.
Perte liée à de la réservation (Reservation waste)
Le fait d’avoir réservé des ressources et de ne pas les utiliser représente une perte. Ceci devient problématique lorsque la réservation coûte plus que l’économie réalisée.
Capitalized expense (CapEx)
Lorsque quelque chose est capitalisé, il devient un actif de l’entreprise. Pour savoir si une ressource est du domaine CapEx, le test à appliquer est le suivant : si une organisation fait un chèque pour acquérir quelque chose, cette acquisition profite-t-elle aux périodes futures ? Si c’est le cas, elle peut alors être capitalisée.
Operational expense (OpEx)
Si une ressource ne profite qu’à la période actuelle, il s’agit d’une dépense qui est dépensée pendant cette période sans aucun bénéfice futur, ce qui en fait une dépense opérationnelle.
Coûts amortis (Amortized costs)
Lorsqu’une équipe IT utilise un service Cloud qui a fait l’objet d’une réservation, son coût unitaire est moins élevé. Cela peut donner un faux sentiment d’économies si on ne prend pas en compte le paiement de la réservation. Il est donc recommandé de communiquer aux équipes les coûts unitaires amortis, comprenant le paiement initial amorti sur la période d’utilisation.
Coûts pleinement chargés (Fully loaded costs) Les coûts pleinement chargés comprennent, outre l’amortissement du paiement initial des réservations, celui des ressources partagées, et sont redistribués selon l’usage des ressources par chaque équipe et chaque projet.
Liens intéressants
Nous avons assisté à la conférence client de l'entreprise Orange à Agile en Seine. Cet article vous propose de découvrir comment l'IA Gen devient déjà un atout incontournable chez certains clients.
Un bon mix d'indicateurs - des KPI classiques ainsi que des KPI personnalisés - devrait vous aider, à condition de respecter un principe essentiel : faites simple !
Agile en Seine 2024 s'annonce comme une opportunité unique pour nos dirigeants de s'immerger dans les dernières avancées en matière d'agilité, de data et d'IA. Nous participerons à cet événement pour recueillir et partager des insights stratégiques.
Gouvernance, efficacité, performance... sont à portée de main, pourvu qu'on se penche sérieusement sur un processus fondamental qui structure l'information de son SI.
