Estelle Boyer, co-fondatrice de WEnvision : "Il fallait une approche agile du conseil"

Estelle et moi avons pris le temps de nous asseoir, pour discuter de WEnvision. C'était important, car Estelle prend peu la parole. En tant que co-fondatrice et directrice business de WEnvision, Estelle est en contact permanent avec le marché et avec nos clients. Son regard sur le rôle des cabinets de conseil et leur évolution est précieux.

Olivier

Le marché des services et du conseil IT est en train de muter, avec l’émergence de nouveaux acteurs - dont WEnvision. A quels besoins répondent ces nouvelles approches ?

Je crois que le marché a besoin d’une démarche de conseil plus agile, plus ancrée dans le terrain, adaptée au contexte des clients, apte à penser en termes de produits. Traditionnellement, le conseil stratégique consiste à appliquer un framework et dégager une stratégie à long terme, en laissant le client seul avec ses recommandations, sans aborder les aspects opérationnels. Le conseil aujourd’hui s’inspire du monde agile : on reprend les principes de l’alignement, pour embarquer l’ensemble des parties prenantes, de la co-construction pour itérer ensemble, en s’inspirant de la culture de l’entreprise, de son contexte.

Cette recherche d’agilité et de conseil opérationnel influence aussi fortement la manière dont on doit fonctionner, et avec qui. Nous appliquons les principes de l’agilité en interne chez WEnvision, avec des dailys, des sprints, des Product Owners… Nous voyons nos missions sous l'angle de produits à délivrer, qui doivent correspondre aux besoins et apporter de la valeur, aux métiers, à l'IT et plus globalement à l'entreprise.

De même, plutôt que de confier l’exécution des missions à une armée de juniors issus des mêmes écoles, à la carrière toute tracée par une grille d'évolution salariale très stricte, nous privilégions la séniorité et la diversité des profils pour répondre aux nouveaux enjeux du marché.

Le recrutement de consultants expérimentés est primordial, mais l’expérience est-elle le seul critère ?

La diversité de l’expérience est essentielle, tout comme la culture. Les cabinets de conseil n’ont pas repensé leur organisation depuis des décennies, ils n’ont pas ou très peu de consultants tech, par exemple. WEnvision, de son côté, est un des rares cabinets de conseil français issus de la tech. On vient du terrain : les équipes de SFEIR créent au quotidien des SI modernes compatibles avec le futur.

Nous avons des profils complémentaires, voire atypiques. Prenons ton exemple : un analyste, ancien rédacteur en chef, qui fait du conseil depuis 12 ans, qui sait vulgariser les concepts complexes, aligner les gens, acculturer et former les équipes…

Tu parles souvent d’alignement. Quels sont les impacts concrets d’un manque d’alignement ?

Le risque est clair : rester dans le statu quo. Alors que les entreprises qui seront capables de mettre en place une stratégie tech passeront devant les autres. Pour cela, il faut déjà comprendre l’importance de la technologie. Rappelons le fameux “Software is eating the world”. La stratégie repose sur les nouvelles technologies, il faut que les Comex en soient persuadés, qu’ils intègrent cette dimension aux côtés de la finance, du marketing, etc. Notre savoir-faire ici est essentiel, pour évangéliser, acculturer, embarquer les Comex - mais aussi l’ensemble de l’entreprise.

Les collaborateurs doivent parler de la même chose, avoir la même définition des enjeux Cloud ou Data, par exemple. Si les gens ne sont pas alignés, tous les efforts qu’on pourra déployer ne serviront à rien. Au-delà de la tech, il faut donc travailler sur la culture, avec des formations, des Master Class, pour co-construire la suite.

D'où l'approche “tech - orga - culture”...

Exactement : les nouvelles technologies permettent d’accélérer, d’automatiser, mais tenter de construire une plateforme technologique ne sert à rien si les gens ne sont pas embarqués. On le voit avec le Cloud, la Data, l'IA, le FinOps, l'architecture des SI... Ce sont des notions complexes, qui induisent autant de changements culturels et organisationnels que de changements technologiques.

Pour que ces évolutions technologiques portent leurs fruits, les collaborateurs doivent pouvoir prendre le temps de s’acculturer, d’endosser de nouveaux rôles au sein d’une structure repensée. Organisation et culture sont aussi prioritaires que la tech. Or la tech évolue vite, en mode agile ; cette agilité doit donc passer à l’échelle, concerner toute l’entreprise, pour que la stratégie fonctionne.

Beaucoup de cabinets sont spécialisés en organisation ou en conduite du changement, d’autres sur la stratégie tech, ou l’architecture. Nous voulions aborder les 3 thématiques tech - orga - culture en même temps : l’une sans l'autre ne fonctionne pas, c’est interdépendant. Comment insuffler et adapter la culture tech à la culture d’entreprise est un enjeu crucial. C’est ce qu’ont su faire les Tech Companies.

Les entreprises ont-elles compris l'intérêt de reprendre certains de ces codes qui ont fait le succès des Tech Companies ?

A lire les interviews de dirigeants d’entreprises dans la presse, au sujet de l’importance du logiciel, je crois que oui ! Le Covid a d’ailleurs accéléré le changement de perception. Toutefois, beaucoup d’entreprises traditionnelles se reposent encore sur leurs acquis. Elles pensent que ce n'est pas pour elles, qu'elles ne sont pas dans la tech. Alors qu'aujourd'hui, la tech doit être au cœur de la stratégie. C'est juste que chez elles, le sentiment d’urgence n’est pas encore tout à fait là.

Les aléas boursiers de quelques scale-up et les polémiques sur les modèles sociaux de certaines Tech Companies très en vue peuvent aussi rendre hésitant. Mais il ne faut pas perdre de vue l’essentiel : l’objectif n’est pas de copier ou de transposer tel quel un modèle, il s’agit de s’en inspirer pour évoluer, mettre son entreprise en mouvement, la préparer pour le futur. Nous préconisons par exemple d’intervenir rapidement sur le volet RH. Si on considère que la stratégie repose sur la tech, et que les collaborateurs, depuis les opérationnels sur le terrain jusqu’au Comex, doivent en comprendre les enjeux, alors les DRH ont un rôle majeur à jouer.

Il y a tout à repenser : quel parcours de formation offrir, comment s’adapter aux différentes générations, comment recruter les nouveaux profils tech, comment faire pour que tout cela fonctionne ensemble, en équipe ? Notre devoir est aussi d'accompagner les DRH dans ces nouvelles organisations, ces nouveaux rôles, et les passer à l’échelle.

Nous avons évoqué le rôle et les missions de WEnvision aujourd’hui. Projetons-nous dans 5 ans : à quoi ressemblera WEnvision ?

Un cabinet d’experts terrain et un leader d’opinion. Nous aurons mis en œuvre les convictions que nous publions aujourd’hui, avec une approche pragmatique, orientée produits et apportant de la valeur à nos clients. Nous aurons aidé les leaders de la tech à briser le plafond de verre, à formaliser et expliciter leur vision aux dirigeants et à occuper de plein droit leur siège dans les Comex.

Et nous défendrons les mêmes valeurs en interne, issues de notre ADN commun avec SFEIR, telles que la bienveillance, l'humilité, la quête de l’excellence, le partage, l’éthique, la diversité, l’amélioration continue... Cela peut paraître commun, mais quand on les applique au quotidien, que cela guide les recrutements et la façon dont on travaille, cela change tout.