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Un bon mix d'indicateurs - des KPI classiques ainsi que des KPI personnalisés - devrait vous aider, à condition de respecter un principe essentiel : faites simple !
Le ou la CTO est responsable de la mise en œuvre de la stratégie technologique de l'entreprise alignée sur les objectifs business du ou de la CEO.
La relation entre le ou la CEO (PDG) et le ou la CTO (Directeur Technique) dans une entreprise technologique est spéciale. C'est peut-être la relation la plus importante. Mais en quoi consiste cette relation ?
Tout d'abord, il existe une forte dépendance entre ces deux acteurs. Le CEO a besoin du CTO pour gérer la technologie. Le CTO a besoin du CEO pour connaître la stratégie de l'entreprise et pour l'aider à avoir de bonnes relations avec les autres C-Levels.
Le CTO doit évidemment résoudre les problèmes technologiques. Mais pas seulement. Il doit aussi résoudre les problèmes du CEO : il doit comprendre l'entreprise, la stratégie de l'entreprise et créer des technologies innovantes au service de cette stratégie.
Le CTO doit être capable d'expliquer la technologie au CEO, ses contraintes et ses leviers. Ce qui sera réalisable et ce qui ne le sera pas. Ce qui sera coûteux à mettre en œuvre et ce qui sera simple à réaliser.
Le CTO doit aider le CEO à définir les partenariats technologiques. Un partenariat est toujours au service de l'entreprise. Le CTO doit pouvoir répondre à la question : comment ce partenariat me permettra-t-il d'aller plus vite, de créer plus de valeur ?
Le CTO a un pied dans la technologie et un pied dans le business. Il est le seul à pouvoir combler le fossé entre ces deux mondes.
Il n'y a pas de magie. Le CTO, comme tout autre acteur de l'entreprise, doit être guidé, coaché et doit produire des résultats mesurables. Il doit s'approprier le domaine technologique de l'entreprise et l'impact que la technologie peut avoir sur l'entreprise.
Pour cela, le CEO et le CTO doivent convenir d'indicateurs qui permettent au CTO d'auto-évaluer la qualité de sa mission et au CEO de démystifier la mission du CTO.
La mise en place de ces indicateurs sera d'une grande aide pour le CTO. Cela lui permettra d'objectiver les performances de sa plateforme avec des données concrètes et de déterminer les domaines à améliorer.
Vélocité de la livraison des produits
Quelles que soient la phase et la maturité de l'entreprise, le CTO est au service du développement des produits. Le CTO doit se concentrer sur l'amélioration de la vélocité des équipes qui le développent. Une mauvaise vélocité ou une vélocité en baisse doivent être une préoccupation pour le CTO.
Fiabilité du produit
Lorsqu'il est en production, le produit doit être résilient. Il doit pouvoir résister à des contraintes externes : la variabilité de la charge, l'interruption du data center, la dégradation de la qualité de la connexion Internet sont quelques exemples de phénomènes exogènes au produit que la plateforme développée par le CTO doit pouvoir gérer.
La vélocité de mise en production
Une bonne plateforme doit rendre les mises en production plus fluides et ne pas les ralentir. C'est le rôle de la CTO de garantir cette fluidité.
Les coûts d'exploitation doivent être surveillés
Une augmentation linéaire de la demande sur la plateforme ne doit pas entraîner une augmentation exponentielle des coûts. Il est donc important de surveiller la relation entre l'évolution de la valeur commerciale créée et l'investissement nécessaire pour y parvenir.
Ces quelques exemples montrent que le CEO peut objectiver l'efficacité de son CTO et ne pas se fier uniquement aux sentiments et aux discours.
Didier Girard
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