L'intégration de l'IA générative dans les processus de développement transforme radicalement l'expérience développeur, ainsi que les *soft* et *hard* skills attendues.
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Les systèmes agentiques connaissent une vogue extraordinaire qui masque parfois leurs limites et les défis qu'ils soulèvent.
Les entreprises technologiques possèdent une culture "Produit". Cette culture, concrétisée par des comportements, des compétences et une organisation, permet aux entreprises technologiques de développer le business tout en gardant une longueur d'avance. C'est la mission du Chief Product Officer.
Le Chief Product Officer ou CPO joue un rôle essentiel dans les entreprises technologiques. Allant de la stratégie à la culture, le CPO porte toutes les dimensions "Produit" de l'entreprise.
Le CPO défini la vision et la stratégie globales de la gamme de produits de l'entreprise. Il s'assure que les produits fabriqués par l'entreprise sont rentables et répondent aux besoins des clients, tout en gardant une longueur d'avance sur la concurrence.
Pour ce faire, le CPO doit avoir une compréhension approfondie du marché et des clients. Il doit être en mesure d'anticiper les tendances et de detecter les besoins afin d'adapter les produits de l'entreprise en conséquence.
Les responsabilités du CPO sont :
Le CPO est le plus haut représentant du Produit dans l'entreprise.
Contraitement au "Head of Product" ou "VP Product", le CPO fait parti du COMEX. C'est un message fort de la place du Produit et du Product Management dans l'entreprise.
Grace à sa fine compréhension des enjeux business, techniques et designs, cette place au COMEX assure au CPO la capacité de définir une vraie stratégie produit et d'avoir un impact décisif sur le business de l'entreprise.
Le rôle de CPO est nouveau en France. Répandu dans les start-up et scale-up, le CPO est quasi inexistant dans les grandes entreprises françaises.
Avec l'essor du "Product Management", de nombreuses entreprises repensent aujourd'hui leur organisation en mode "Produit".
D'un point de vue culturel et organisationnel, l'écart entre une "organisation projet" et une "organisation produit" est très important. Sans un CPO au COMEX, ce type d'organisation dans une entreprise ne survivra pas à l'engouement.
Actuellement, la plupart des entreprises technologiques font une distinction entre les rôles de CPO et de CTO (Chief Technical Officer). Le CPO est responsable du Why et du What, le CTO est responsable du How.
Dans un souci d'efficacité, par maturité, par opportunité, en fonction des phases des produits ou simplement par manque de place au COMEX, certaines entreprises choisissent de mettre en place un CPTO (Chief Product & Technical Officer).
Directement rattaché au CEO, le CPTO est à la fois responsable de la stratégie produit et technologique de l'entreprise, donc du Why, du What et du How (le "Golden Circle" de Simon Sinek).
Les avantages sont nombreux pour une entreprise : une seule vision, acculturation simplifiée, prise de décision rapide, alignement, désilotage entre le produit et la tech, gestion budgétaire, la tech au service du business et des clients, utilisation de la tech pour disrupter des usages ou des marchés, les pratiques de Product Management appliqués aux produits techs, etc.
L'inconvénient est que le spectre de compétences est très large et qu'il est difficile de trouver des personnes qui ont à la fois une forte culture Produit et une forte culture Tech. Les choix effectués par le CPTO sont donc souvent biaisés. Les collaborateurs du CPTO (les "Head of") joueront un rôle essentiel pour compléter et animer les débats afin de rééquilibrer le produit et la tech au sein de l'entreprise.
L'intégration de l'IA générative dans les processus de développement transforme radicalement l'expérience développeur, ainsi que les *soft* et *hard* skills attendues.
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Les discours sur l’avenir du travail oscillent souvent entre euphorie technologique et scénario catastrophe. D’un côté, l’IA nous promet un monde plus efficace, de l’autre, elle signe l’arrêt de mort de milliers d’emplois. Entre ces deux extrêmes, la réalité est évidemment plus complexe.
Exiger des cas d’usage sans usage revient à inverser la logique naturelle d’adoption : ce n’est pas en décrétant où la GenAI sera utile qu’elle sera utilisée, mais en la rendant accessible à tous, pour qu’elle s’infiltre progressivement dans les pratiques et révèle son potentiel dans le temps.
