Embauché il y a 2 ans pour digitaliser les process, Alexandre Aubry raconte tous les changements que cela a induit : transformation de l'organisation, de l'infrastructure matérielle et réseau, ouverture et décommissionnement progressif de l'ERP Cobol...
Nous avons assisté à la conférence client de l'entreprise Orange à Agile en Seine. Cet article vous propose de découvrir comment l'IA Gen devient déjà un atout incontournable chez certains clients.
Un bon mix d'indicateurs - des KPI classiques ainsi que des KPI personnalisés - devrait vous aider, à condition de respecter un principe essentiel : faites simple !
Deux personnes qui dirigent d'une manière unique et constructive une entreprise peuvent dépasser ce qui pourrait être accompli individuellement.
Le CEO omniscient, le leader qui dirige du haut de sa pyramide, était probablement très bien adapté à l'économie du siècle dernier.
Mais dans un monde et une économie en mouvement permanent, avec des évolutions technologiques et des crises qui se succèdent, avec des modèles managériaux très plats, cette figure est-elle encore adaptée ?
Il est vrai qu'il existe encore des icônes, Bernard Arnault, Elon Musk, Jeff Bezos, qui sont capables d'incarner toutes les facettes de leur entreprise. Mais ce sont des exceptions et il est possible de penser différemment.
Le paysage change trop vite, et les exigences envers un CEO sont devenues innombrables. Il est difficile pour une seule personne d'organiser le fonctionnement interne de l'entreprise et de définir la stratégie, de présenter un visage public aux clients et partenaires et un visage privé aux employés.
Alors pourquoi ne pas imaginer d'autres modèles d'organisation. C'est le choix que nous avons fait à SFEIR il y a 7 ans.
Avec Bruno, nous avons compris très tôt que nos différences pouvaient devenir une force. Qu'ensemble, nous pouvions aller plus loin. La croissance organique de 20 % depuis 2015 nous donne raison. Ce modèle nous a semblé si puissant que nous l'avons généralisé à l'ensemble du groupe : les 8 entités qui composent le groupe sont toutes gérées par un binôme Business/Tech.
Notre modèle de co-CEO n'est pas nouveau ; de nombreuses organisations l'ont déjà utilisé : Salesforce, SAP, Oracle, Netflix, La Redoute, etc. Certains de ces binômes ont obtenu de bons résultats, d'autres n'ont pas réussi à trouver la bonne alchimie. Tout comme le modèle mono-CEO ne garantit pas le succès, il n'y a aucune raison pour que le modèle co-CEO garantisse l'efficacité.
Avec le recul, voici quelques points qui semblent utiles pour former un binôme de travail :
Avant de former notre duo, nous avons travaillé ensemble pendant 3 ans. Il est peu probable que j'aurais parié sur ce mode de fonctionnement à l'époque : nous sommes très différents. Et le réflexe de base est de croire qu'il est plus facile et plus efficace de collaborer avec des personnes qui nous ressemblent.
Et pourtant, je pense que cette différence est un élément important de notre succès, car elle est équilibrée par la confiance.
La confiance est fondamentale. Elle joue un rôle très important dans notre co-leadership. Elle influence directement le succès de notre relation de travail et le fonctionnement de l'entreprise. Elle contribue à réduire les conflits, nous permet d'avancer rapidement, nous autorise à faire des erreurs et nous fait donc progresser.
Avoir confiance dans les autres signifie aussi avoir confiance en soi. Pour ce faire, il est nécessaire de bien se connaître. Avoir une bonne idée de ses forces et de ses faiblesses. Accepter de ne pas tout maîtriser, embrasser l'idée que tout ne dépend pas de nous. En bref, savoir comment gérer son ego.
Nous avons tous un ego et nous ne serions pas des CEOs si nous n'avions pas d'ego. L'ego est nécessaire pour diriger. En même temps, trop d'ego est préjudiciable pour le duo. Nous devons être capables de l'inhiber pour atteindre notre objectif commun et nous mettre au service du collectif. Il faut donc développer son altruisme. Cela permet d'ouvrir son esprit, d'accepter les contradictions et les idées des autres.
Un bon duo est un véritable atout pour faire avancer une entreprise moderne.
La confiance et l'altruisme sont nécessaires pour former une équipe. Mais cela ne suffit pas pour garantir le succès. Il est nécessaire d'être aligné.
Nous nous sommes d'abord alignés sur les rôles et les responsabilités. Après avoir listé toutes les fonctions dont nous pensions devoir nous occuper, nous avons réparti les responsabilités pour les différents thèmes. Cette répartition a été faite en fonction de nos forces et de nos envies.
Le principe de base étant que lorsqu'il y avait une décision finale à prendre, le propriétaire du domaine faisait le choix. Le duo étant collectivement propriétaire de la décision.
Une fois les règles de fonctionnement établies, nous avons fixé l'objectif : imaginer ce que l'entreprise pourrait être dans quelques années, définir les moyens possibles pour y arriver et fixer ce qui se passera à court terme.
Tant l'alignement sur les responsabilités est stable et nécessite peu de remise à jour, tant l'alignement sur l'objectif est un exercice récurrent.
Cet exercice d'alignement est nécessaire. Et chacun des deux duettistes de l'entreprise y est confronté au moins une fois par an, lorsqu'il construit sa feuille de route pour l'année qui arrive.
Avec la pratique, on peut dire que la codirection est un exercice qui présente de multiples avantages :
La technologie numérique transforme complètement la société et l'économie. Pourquoi n'aurait-elle pas également un impact sur la manière de diriger une entreprise ?
Avec Bruno nous avons échangé avec Stéphane Pedrazzi sur ce thème. La vidéo est disponible ici :
en partenariat avec SCRIBEO
Didier Girard
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