Amazon : Une organisation scalable à l'infini

Une meilleure coordination n’est pas la bonne réponse

En prenant de la taille, chaque initiative lancée chez Amazon générait des dépendances entre les équipes qui se ralentissaient les unes les autres. L’initiative était toujours en attente de l'équipe qui allait mettre la dernière brique et prenait énormément de retard. Les coûts de coordination sont devenus élevés et ont créé des frictions et des frustrations dans les équipes. Pour finir, cela déresponsabilisait les équipes qui ne se chargeait chacune que d'un bout de l'initiative.

Le temps passé à coordonner les équipes est un temps précieux que l’entreprise ne passait pas à innover et à créer des solutions.

Jeff Bezos disait : “Nous avons besoin d’éliminer la communication et non l’encourager”.

Là où beaucoup d’entreprises traditionnelles choisissent la coordination, Amazon a conclu qu'une meilleure coordination n'était pas la solution et s’est donné un objectif de trouver un mode fonctionnement qui tue les dépendances et qui leur permet de garder un vélocité de production et d’innovation élevés.

Cet article vous donnera un aperçu les principes d’organisation adoptés chez Amazon.

Processus de Priorisation “Nouvelle Initiative Produit”

Premier élément de réponse pour éliminer les dépendances c’est le processus de priorisation. Le processus de priorisation chez Amazon est un processus qui est géré par le top management qui forme une équipe appelée la “S-team”. Cette équipe est en charge de définir les objectifs stratégiques de l’entreprise et de les communiquer à l’ensemble de l’entreprise. A partir de ces objectifs l’ensemble des équipes et collaborateurs Amazon proposent des initiatives à mener appelées “Nouvelles Initiative Produit”. Ils doivent entre autres expliciter quel est le problème à résoudre, quelle est la solution proposée, quels sont les critères de succès et en quoi cette initiative sert les objectifs stratégiques.

Quand une équipe soumet une initiative à la “S-team” elle reçoit un des trois messages suivants :

• Félicitations votre projet a été approuvé et les équipes qui sont mises à contribution sont prêtes à vous aider.
• Désolé mais votre projet n’a pas été approuvé. Par ailleurs d’autres projets approuvé vont nécessiter votre collaboration, soyez prêts à aider
• Désolé mais votre projet n’a pas été approuvé. La bonne nouvelle est qu'aucun projet approuvé ne nécessite une contribution de votre part.

Ce processus et cette communication permet d’aligner l’ensemble de l’organisation sur les grandes initiatives prioritaires et de les mener à bien.

Two Pizza Teams

C’est un des concepts connus chez Amazon : “on doit pouvoir nourrir une équipe avec deux pizzas”. En réalité le concept va plus loin; une pizza team chez Amazon est  :

• Autonome, capable de délivrer sans avoir à se coordonner avec les autres équipes. S’il y a besoin de communiquer avec les autres équipes, cela se fait via une API définie et dans une relation “as a service”.
• Objectivée par des “fitness functions” qui sont les critères de succès et de bonne santé qu’elle se définit et qu’elle pilote. Ces “fitness functions” sont orientés résultats et permettent d’évaluer la performance de l’équipe.
• Propriétaire de son business de bout en bout et qui est capable de prendre ces décisions en autonomie pour atteindre ses objectifs.
• Auto-financée par le produit qu’elle construit

Découplage des équipes

L’objectif d’Amazon c’est de ne pas avoir à gérer des dépendances entre les équipes. La coordination est considérée comme un travail à non valeur ajoutée et est à éliminer. Un concept fort dans l’organisation d' Amazon c’est le découplage entre les équipes. Cette propriété de découplage est plus forte que l’autonomie car c’est elle qui permet aux équipes d’aller vite et d’être responsable sur ce qu’elle entreprend.

Ce découplage entre les équipes se fait via des principes d’architecture socio-techniques forts :

• L’équipe est chargée du service et des données sous-jacentes et ceci de la définition jusqu’au déploiement. Elle est capable de définir, développer et déployer ses services en toute autonomie.
• La relation entre les services et les équipes est une relation “as a service”. Chaque équipe propose un catalogue de services, les autres équipes consomment ce qu’il y a dans le catalogue. Si le service demandé n’y figure pas, il peut être demandé mais c'est à la discretion de l'équipe de répondre positivement ou non.

Ces principes d’architecture sont aujourd’hui appliqués dans plusieurs entreprises, mais Amazon était pionnière et c’est ce qui lui a permis d’être agile, productive, innovante et scalable.

Un leader unique, une équipe unique

Un dernier concept clé pour l’organisation chez Amazon c’est la notion de leader unique (Single-threaded Leader). Il s’agit d’avoir pour chaque Initiative un leader, et un leader n’est en charge que d’une seule initiative : c’est son “fulltime-job”. Pour Jeff Bezos

le meilleur moyen pour faire échouer une initiative c’est d’en faire le job à temps partiel de quelqu’un

Ce principe de fonctionnement reprend aussi l’idée des Two Pizzas Teams et le pousse plus loin. Derrière le leader d’initiative unique, il y a aussi la notion de “Separable Single-threaded team” qui est une équipe découplée des autres équipes et dédiée à temps plein à l’initiative en question.

Une équipe dédiée permet une meilleure communication entre les membres, ce qui facilite la résolution des problèmes et la prise de décision. Elle permet également de mieux gérer les ressources et les coûts, en évitant le gaspillage et en réduisant les délais. Une équipe dédiée est enfin responsabilisée sur les résultats qu’elle obtient et est capable de s’adapter à son environnement pour atteindre ses objectifs.

Conclusion

Le premier ennemi des organisations c’est les dépendances et ce qu’elles génèrent comme ralentissement et coût de coordination. Visualiser, identifier et gérer les dépendances est insuffisant et inefficace. C’est pourquoi Amazon s’est fixé comme mission de les éliminer avec trois principes clés :

• Prioriser et limiter les initiatives au niveau du portefeuille
• Construire des équipes petites, autonomes et focalisées sur des résultats business
• Avoir des principes d’architecture qui permettent un découplage entre équipes avec notamment la relation “as a service”.
• Une initiative, un leader unique et une équipe dédiée.